Дослідниця незалежної агенції Urban Curators Олена Дядікова розповідає про особливості взаємодії міжнародних консалтингових компаній та локальних агентів і демонструє недоліки такої співпраці на прикладі проєкту в місті Житомир, в якому брала участь її організація.

Нечутливі рішення: що не так із рекомендаціями міжнародних консультантів з міського розвитку


Кредит довіри та лояльності до зовнішнього знання в багатьох випадках вище, ніж до свого[1]. Так, одного разу під час робочої зустрічі я почула фразу «Експерти з України не можуть мати таких денних гонорарів, як експерти із країни N». Це наштовхнуло мене на думку про те, що довіра до знання з-за кордону, вища оплата праці, престиж співпраці потребують критичного погляду. Безперечно — країнам, що перебувають у перехідних станах, важливо співпрацювати з міжнародними гравцями та переймати досвід. Але цей процес потребує стратегій та механізмів взаємодії, вимог, що забезпечуватимуть максимальну ефективність інтеграції «кращих практик».

Нестача контекстуалізації

Консалтингові компанії є важливими посередниками у поширенні актуального знання, інструментів та методик, зокрема у країнах, що розвиваються. Утім, без контекстуалізації їхня функція зводиться до копіювання форм, а не вироблення нової логіки та змісту, які підсилювали би території та спільноти. Під час Світового економічного форуму в Давосі Крістін Лагард (Christine Lagarde), голова Міжнародного валютного фонду, розкритикувала «неефективні» витрати на консалтинг для розробки стратегій для країн, що розвиваються[2]. У пропозиціях глобальних консалтингових компаній одночасно важливим і слабким місцем є саме вивчення локальних потреб та прив’язка до унікальних місцевих умов. Консультанти можуть працювати як із приватними так і з муніципальними гравцями міського розвитку, але обидва типи колаборації у результаті продукують недостатньо локалізовані рішення.

Нечутливі рішення: що не так із рекомендаціями міжнародних консультантів з міського розвитку

Сьогодні в Україні зростає кількість міжнародних організацій у сфері міського розвитку. Вони співпрацюють із забудовниками та інвесторами, представниками державного сектору та надають їм консультаційні послуги. Консалтингові компанії забезпечують експертизу там, де відсутня інформація про певну проблему, знання та ресурси для її розв’язання. Із досліджень відомо, що їх сприймають як досвідчених та кваліфікованих експертів, які можуть розробити та втілити масштабний проєкт і привнести нові ідеї.  Крім цього, консалтингові компанії беруть участь в усталенні норм і понять певної планувальної парадигми (наприклад sustainable urban development, smart city, resilient city тощо)[3]. Їхні роботи представлені через статті, збірки успішних кейсів, нагороди, участь у конференціях та лекціях — це дає змогу творцям трендів встановлювати стандарти міського розвитку.[4] І хоча втілення проєкту часто залежить від політичних та фінансових умов, це не применшує вплив консультантів на формування міського середовища.

Усі агенти міського розвитку, зокрема консалтингові компанії, діють у рамках певного планувального підходу, цілеспрямовано чи ні. Різні підходи передбачають певні стратегії їхньої взаємодії. Мобілізація будь-якого підходу до міського планування не є нейтральним передаванням технічного знання — це соціально-просторовий процес, у якому взаємодіють політичні та орієнтовані на прибуток інтереси[5]. Відтак, одне з важливих питань для цього тексту — як міжнародні організації співпрацюють з представниками місцевого контексту та які соціально-просторові рамки задають їхні проєкти для майбутніх користувачів. Щоби краще зрозуміти можливі «режими», в яких працюють консультанти, поглянемо на їхню практику з точки зору різних підходів до міського планування.

Дві парадигми міського планування

Нечутливі рішення: що не так із рекомендаціями міжнародних консультантів з міського розвитку

Звернімося до підходу Пітера Арльта (Peter Arlt), який він описує у своїй статті «What city planners can learn from temporary users».[6] У ній автор говорить про дві парадигми міського планування: стратегічну і тактичну.

Стратегічне планування проявляє себе у нескінченних спробах привести міське життя до ладу та реалізується через довгострокові й масштабні генплани. Ця парадигма характеризується рядом установок міських дизайнерів:

1) конкретний образ того, яким має бути місто;

2) самоочевидне знання про те, коли, де та як буде відбуватися втручання у простір;

3) створення та впровадження планів без можливості змін; такий стиль можна впізнати в роботах багатьох архітекторів та міських планувальників початку-середини минулого століття.

Іконічним прикладом є «План Вуазен» (Plan Voisin) — проєкт реконструкції центру Парижа, який розробив Ле Корбюзьє.[7] І хоча, на щастя, цей план залишився на папері, сьогодні можна знайти вдосталь прикладів «амбітних» задумів, що зазнали краху. На сайті Фантомний урбанізм зібрані переважно комплекси житлової забудови, які впродовж року після завершення не були наповнені на 50%. Серед них є київська Воздвиженка та московський мікрорайон Південне Домодєдово

Альтернативою стратегічній парадигмі є тактичний урбанізм. На відміну від стратегічного підходу, він передбачає усвідомлення нерівного розподілу ресурсів та влади. Він акцентує увагу на динамічності та мінливості міських процесів і тому, що завершеність або сталість практично недосяжна та навіть небажана. Впровадження проектів передбачає пошук локальних партнерів на мікрорівні, оскільки втілення поодиноких, незв’язаних рішень не є ефективним. Іншими словами, тактична парадигма наполягає на пошуку активних представників локального контексту та встановленні надійних зв’язків із ними, підтримку та підсилення\доповнення їхньої діяльності.

Нечутливі рішення: що не так із рекомендаціями міжнародних консультантів з міського розвитку

Прикладом такого планування слугує трансформація площі Таймс-Сквер у Нью-Йорку. Улітку 2009 року слідом за численними ДТП Департамент Транспорту прийняв рішення перекрити Бродвей та зробити цей простір пішохідним. Пізніше на площі з’явилися перманентні вуличні меблі та зони для активностей. Ця зміна виявилася вкрай успішною —  рівень злочинності значно зменшився, а кількість туристів зросла на 74%. У статті 2010 року наведено цитату професора департаменту нерухомості та фінансів Колумбійського університету Лінн Сагалін (Lynne B. Sagalyn): «Так часто люди говорять, що Нью-Йорк не може більше будувати великомасштабні проекти. І Таймс-Сквер — це приклад того, як місто може думати у великому масштабі та втілювати це».

Шлях Житомира до сталих рішень

Нечутливі рішення: що не так із рекомендаціями міжнародних консультантів з міського розвитку

Щоби наочно зрозуміти специфіку роботи агентів консалтингу, поглянемо на кейс співпраці міської ради Житомира та німецької компанії міжнародного співробітництва GIZ[8], що відбувається у рамках Інтегрованого розвитку міст в Україні. Цей проєкт реалізується з 2015 року та націлений на покращення якості життя в містах, зокрема у Львові, Чернівцях, Вінниці, Житомирі, Полтаві та Подільському районі Києва. У його рамках міжнародні та українські експерти створюють концепції інтегрованого розвитку та проводять аналіз ключових секторів міського життя. Після чого відбувається розробка секторальних планів та реалізація пілотного проєкту.

У даному випадку GIZ — організація, що надає послуги консалтингу міській раді, а організації-підрядники є провідниками на локальному рівні. Трансфер експертного знання відбувається шляхом «м’яких» комунікаційних процесів — менторства, навчальних заходів та спільної роботи над проєктами. Підхід, що поширює компанія-консультант, — сталий, інтегрований міський розвиток.

Один із важливих принципів, якому навчаються чиновники міських рад, —  поступова реалізація сталих міських проєктів. Обґрунтована трансформація відбувається шляхом розбивання масштабних задач на менші, посильні для реалізації кроки з використанням наявного потенціалу. Тобто, на відміну від радянської традиції міського розвитку, яка фактично є стратегічним плануванням, інтегрований розвиток тяжіє до тактичної парадигми. У кількох містах створення концепцій розвитку територій невеликого розміру відбулося під час «студій ідей». Формат передбачав оголошення конкурсу та відбір трьох команд для роботи над концепціями. Після чого упродовж 3-4 місяців команди досліджували територію та виробляли власні пропозиції щодо її трансформації.

Нещодавно конкурс такого типу відбувся у Житомирі: три українські команди — ЛКП «Інститут просторового розвитку», ГО Urban Curators та ТОВ UCG працювали над просторовими концепціями для центральних майданів Соборності та Перемоги. Під час участі у студіях ідей в Житомирі Urban Curators проводили історико-архітектурне, соціальне, економічне та транспортне дослідження. Соціально-економічна складова містила спілкування з мешканцями, представниками бізнесу та інституцій, аналіз стейкхолдерів території, вивчення пішохідних маршрутів разом із місцевими, аналіз економічного потенціалу ділянки. Саме міждисциплінарне дослідження території може вхопити характер та особливості, які дозволяють «заземлити» рішення та забезпечити причинно-наслідковий зв’язок між наявними ресурсами та конкретними пропозиціями.

Однак, попри намагання учасників слідувати принципам тактичного урбанізму, під час обговорення рішень із GIZ та представниками міської ради Житомира увага була прикута до громіздких інфраструктурних проєктів. Мова ішла про кардинальні трансформації, а не про точкові, унікальні, акупунктурні зміни, які можуть дати не надто заможному місту інструменти для свого просування (зауваження зафіксовані в протоколі засідання). Тобто, попри мету проєктів навчити місто поступовості, під час дискусій увага концентрувалася на рішеннях, що притаманні стратегічній парадигмі. Система міського управління, яка де-факто зберігає риси радянської традиції та противиться змінам, фокусувалася на довгострокових проектах, що вимагають значних інвестицій та не використовують наявні ресурси.

Чому локалізація не вдається

Нечутливі рішення: що не так із рекомендаціями міжнародних консультантів з міського розвитку

При більш детальному вивченні дослідники та дослідниці виявили ряд причин недостатньої контекстуалізації, які характерні для консалтингу. Далі я пропоную звернути увагу на деякі з них.

Перше — нестача культурної компетенції, здатності до етичної та ефективної участі в особистих та професійних міжкультурних умовах[9]. Німецька дослідниця Крістіна Штайнгауер (Christina Steinhauer), досліджуючи процес передання знань між країнами, зазначає, що локальні системи міського планування характеризуються не лише своїми організаційними та інституціональними структурами, але також і культурними аспектами. Іншими словами, інституції, історія, соціальні цінності та традиції мають значний вплив на практику міського планування[10]. Тому розуміння процесів планування неможливе у відриві від культурного контексту.

Друге — шаблони дослідницьких стратегій з арсеналу консалтингових агенцій вважають самоочевидними деякі характеристики контексту або не здатні виявити латентні зв’язки та проблеми у ньому. Процеси адаптації та копіювання стандартних рішень не враховують зв’язок із географічними, культурними й історичними умовами та залишають глобальних консультантів ізольованими від локальних стейкхолдерів — це зауважує у своїй статті британська дослідниця Енора Робін.[11]

Третє — потужні консалтингові компанії можуть проводити детальні та складні дослідження, перевантажуючи концепцію інформацією. Це призводить до ситуацій, коли муніципалітетам може не вистачати компетенцій та людського ресурсу, щоб перевірити, піддати сумніву роботу консультантів. Не кажучи вже про формування підстав для відмови у реалізації проєкту. Так, старший спеціаліст міського планування Олівер Вайнрайт (Oliver Wainwright) зазначає у своїй статті для The Guardian[12]: «Міські ради просто не мають експертизи, щоб оскаржити життєздатність проєктів. Ми просто не можемо сперечатися» . Таким чином, на етапі погодження міськими департаментами консалтингові агенції можуть бути інструментами для лобіювання конкретної позиції.

Крім цього, відбувається закріплення та відтворення інтересів певної групи людей, які мають більше привілеїв та доступ до механізмів впливу. Так, розглядаючи ревіталізаційний кейс у Лондоні, Енора Робін говорить, що проєктні пропозиції часто імпліцитно містять цінності девелоперів та інвесторів, що не завжди релевантні для локальних агентів (спільнот, малого бізнесу, вразливих соціальних категорій тощо). За таких умов тип міського життя, який створює приватна нерухомість, є фізичним проявом таких цілей як повернення інвестиційних вкладень та прибутковість. У багатьох випадках вони не резонують із локальними потребами або взагалі суперечать їм[13].

Бачимо, що разом із цінним досвідом співпраця з консультантами може мати суттєві обмеження для успішного втілення рішень. Саме тому нам потрібен критичний перегляд такого партнерства та пошук оптимальних стратегій.

Як зробити співпрацю плідною, а не згубною

Нечутливі рішення: що не так із рекомендаціями міжнародних консультантів з міського розвитку

Практику консалтингових компаній можна віднести до стратегічної парадигми. Підставами для цього є застосування до різних контекстів шаблонних рішень з метою досягти ідеалу, нестача гнучкості та контекстуалізації проєктів. Тобто, консультанти сприяють усталенню та відтворенню модерністського погляду на соціально-просторові процеси, які можна контролювати, використовуючи універсальні інструменти для різних міст та країн.

Як зазначає Пітер Альт, такий підхід не підходить для сучасних міст. По-перше, вони не накопичили достатньо капіталу, щоби покривати витрати на масштабні, складні та коштовні проєкти, які невдовзі можуть втратити актуальність. По-друге, за умов динамічності та мінливості міських процесів завершеність або сталість практично недосяжна та навіть небажана. Тобто міста, наприклад Житомир, чиїх фінансових ресурсів недостатньо, щоби бути конкурентоспроможними, повинні шукати приховані потенціали та приймати точкові неочевидні рішення. Екстенсивні, масштабні проєкти становлять для них значні ризики. Крім цього, досягнення місцево специфічних (site-specific) рішень вимагає пошуку прихованих потенціалів та особливостей, які виявляються у ході міждисциплінарних досліджень. Подолання проблеми «натягування» рішень на контекст та створення іррелевантних коштовних проєктів видається можливим за умови переходу до тактичної парадигми.

Одним із важливих компонентів тактичного підходу є взаємодія з локальними агентами — громадськими організаціями, соціально відповідальним бізнесом, активістами, які добре знаються на проблемах свого міста та могли робити спроби їх розв’язати. Особливої уваги заслуговують громадські організації, широка ціль котрих — розвиток громадянського суспільства та захист його інтересів. Із одного боку, це допомагає збалансувати цілі інвесторів, якщо проєкт є приватним. З іншого боку, співпрацюючи з людьми, вони мають експертне знання про деякі локальні проблеми та володіють культурною компетенцією щодо контексту, якої бракує міжнародним гравцям.

Громадська організація — це певне утворення, з яким можна співпрацювати на офіційних засадах. Але вони є більш гнучкими, ніж офіційні установи, й можуть знати більше про неформальні практики. Таким чином, саме громадські організації можуть слугувати провідниками між консалтинговими компаніями з інноваційними методологіями й рішеннями та локальним контекстом, що потребує їх для розвитку.

Підсумовуючи, міжнародним консалтинговим компаніям під час розробки пропозицій для пострадянських країн бракує контекстуалізації рішень. Їхня практика може бути більш ефективною, якщо базуватиметься на принципах тактичного урбанізму. Виходячи з розуміння міста як динамічного утворення, що постійно змінюється, його вивчення можливе лише за умови постійного переосмислення методів дослідження та підтримання тісного контакту з представниками локального контексту.  У зв’язку з цим постає питання про підвищення символічного капіталу міждисциплінарних досліджень та артикуляція ролі громадських організацій у співпраці з міжнародними консалтинговими компаніями.

Текст: Олена Дядікова


[1] Menon, T. and Pfeffer, J. (2003). Valuing Internal vs. External Knowledge: Explaining the Preference for Outsiders. Management Science, 49(4), pp.497-513.

[2]  Consultancy.uk. (2019). IMF boss issues Davos call for poor countries to curb consulting spend. [online] Available at: https://www.consultancy.uk/news/20062/imf-boss-issues-davos-call-for-poor-countries-to-curb-consulting-spend

[3] Rapoport, Elizabeth, and Anna Hult. «The Travelling Business of Sustainable Urbanism: International Consultants as Norm-Setters.» Environment and Planning A: Economy and Space, vol. 49, no. 8, 9 Jan. 2017, pp. 1779–1796, 10.1177/0308518×16686069

[4] Rapoport, Elizabeth, and Anna Hult. «The Travelling Business of Sustainable Urbanism: International Consultants as Norm-Setters.» Environment and Planning A: Economy and Space, vol. 49, no. 8, 9 Jan. 2017, pp. 1779–1796, 10.1177/0308518×16686069

[5] Rapoport, Elizabeth, and Anna Hult. «The Travelling Business of Sustainable Urbanism: International Consultants as Norm-Setters.» Environment and Planning A: Economy and Space, vol. 49, no. 8, 9 Jan. 2017, pp. 1779–1796, 10.1177/0308518×16686069

[6] Peter Arlt, «What city planners can learn from temporary users», Urban catalyst : the power of temporary use

[7] Fondationlecorbusier.fr. (2020). [online] Available at: http://www.fondationlecorbusier.fr/corbuweb/morpheus.aspx?sysId=13&IrisObjectId=6159&sysLanguage=en-en&itemPos=2&itemCount=2&sysParentName=Home&sysParentId=65 [Accessed 28 Jan. 2020]

[8] нім. Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH

[9] Cross, T., Bazron, B., Dennis, K. W., & Isaacs, M. R. (1989). Towards a culturally competent system of care: A Monograph on effective services for minority children who are severely emotionally disturbed. Retrieved from http://files.eric.ed.gov/fulltext/ED330171.pdf

[10] Steinhauer, C. (n.d.). International Knowledge Transfer — Analysis of Planning Cultures. [online] Available at: http://realcorp.at/archive/CORP2011_87.pdf.

[11]  Robin, Enora. «Performing Real Estate Value(s): Real Estate Developers, Systems of Expertise and the Production of Space.» Geoforum, June 2018, 10.1016/j.geoforum.2018.05.006

[12]  Wainwright, O. (2019). The truth about property developers: how they are exploiting planning authorities and ruining our cities. [online] the Guardian. Available at: https://www.theguardian.com/cities/2014/sep/17/truth-property-developers-builders-exploit-planning-cities

[13] Robin, Enora. «Performing Real Estate Value(s): Real Estate Developers, Systems of Expertise and the Production of Space.» Geoforum, June 2018, 10.1016/j.geoforum.2018.05.006